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致項目經理:無沖突,不項目

現代項目管理認為:沖突是不可避免的。在項目管理軟技能調查中發現,沖突管理僅次于領導力排在第二位。由此可見,項目經理需要花很多時間在沖突管理上。

01

大多數情況下,沖突總是因人而起。認識沖突的起因和來源有助于更好地解決項目沖突。項目沖突主要有以下幾種來源:

項目組織沖突、成本費用沖突、技術沖突、管理程序沖突(管理流程,責任定義、工作范圍…)、優先權沖突、進度沖突、成員個性沖突等。

在項目進程中,各沖突源的強度參考下圖:

(各沖突源的強度參考)

在項目進程中,項目進度沖突強度最大,項目優先權沖突排在第二位,人力資源是第三位沖突源,強度排在第四位的沖突源是技術沖突,管理沖突程序上的沖突列第五位,項目成員的個性沖突通常被認為是較低強度的沖突。而作為一種沖突源,費用排在最低。

當然,每個項目的情況不盡相同,有時候沖突根本不需要理由。

02

在項目啟動和規劃階段,項目的優先級排序往往是常見的沖突來源。

每個公司都有多個項目,很多時候都會遇到“公司同時承接多個項目,會將好的資源優先安排給優先級高的項目”的情況。站在項目組合管理層面來說,組織戰略為項目管理提供指導和方向,單個項目的目標要符合公司組織戰略目標。因此,需要公司不斷優化項目組合管理,在解決沖突的同時不斷思考優化的方案。

但在優先級已定的情況下,作為項目經理,資源是要去爭取的。項目經理要會“搶”資源,搶不代表不講理,而是指的一種勁頭。沒有什么是絕對不可能的,也沒有什么是一定應該的。

03

進度沖突,是圍繞工作任務的時間次序安排和進度計劃而產生的沖突。進度沖突在啟動階段較弱,在規劃、實施和結尾階段都占有很大比重。大家都知道項目經理的大部分工作就是溝通,其中一個主要的內容就是溝通項目的進度和狀態/問題。

在啟動階段,項目進度沖突主要表現在建立項目計劃、預測其他部門優先權和對項目可能帶來的影響上面。在項目執行階段,進度計劃沖突表現最突出,必須給予足夠的重視。原設計不可能確保所有技術問題的消除,可能在可靠性與質量控制標準、各種設計問題和測試程序發生沖突,這些都會對項目帶來影響。

應連續監督項目進度,及時對預見問題考慮替代方案,盡早處理技術問題。重視早期的技術測試,及早對項目技術方案達成共識。

除了技術本身的問題外,項目經理要對人力資源沖突給予關注,協調合理安排人員配置,滿足項目要求。對職能經理,要日常多聯系、多溝通、時常聽取他的意見,使其感受到你對他的重視和在項目中的存在感。

在項目結尾階段,仍要把解決進度計劃沖突放在首位。應該更加重視對項目實施階段的進度計劃沖突的處理,以減少對項目結束階段的負面傳導作用,考慮向可能出現進度誤差的關鍵項目調配人員,及時解決可能影響項目進度和質量的技術問題。

04

在項目的沖突環境中,項目經理不僅要清楚沖突的可能來源,更要把握沖突的強度和性質,預見它們在項目各階段最可能發生的時段,及時處理,減少項目沖突的累積效應,避免項目沖突對項目的不利沖擊。

學過PMP(項目管理)的人都知道,解決沖突有五種常用的方法:

作為權力微小的項目經理,在面對客戶、職能部門經理、團隊內部專家的時候,往往無法行使足夠的正式權力,大部分項目經理往往會選擇撤退/回避、緩和/包容、妥協/調解的方式來解決沖突。

但眾多慘痛的經歷證明,逃避往往會帶來更大的問題,因此,直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。項目經理在處理項目沖突過程中,應直接面對沖突,不回避。

畢竟逃避也是要背鍋的,是吧。

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